7. Задание для промежуточной аттестации обучающихся

Промежуточная аттестация проводится в форме ответа на теоретические вопросы, и решения кейса.

1. Ответ на 2 теоретических вопроса.
2. Решение кейса

Выбор кейса и вопросов теоретической части осуществляется согласно начальной буквы фамилии студента. Например, студент Иванов отвечает на вопросы №5 и №19 и решает кейс №5.

Мы можем выполнить любой вариант задания в течение 7-ми рабочих дней с момента предоплаты. Для заказа воспользуйтесь этой ссылкой

 

Таблица 1 — Выбор вопросов теоретической части и кейсов

Первая буква Фамилии	Номера теоретических вопросов	Номер кейса
А, Б	1,15	1
В ,Г	2,16	2
Д, Е	3,17	3
Ж, З	4,18	4
И, Й. К	5,19	5
Л, М	6,20	1
Н О	7,21	2
П, Р	8,22	3
С, Т	9,23	4
У, Ф	10,24	5
Х, Ц	11,25	1
Ч, Ш	12,26	2
Щ, Э	13,27	3
Ю, Я	14,28	4

Теоретические вопросы

1. Необходимость и сущность создания внебюджетных фондов.
2. Экономическое содержание внебюджетных фондов.
3. Доходы и расходы внебюджетных фондов.
4. Пенсионный фонд РФ – цель создания и функционирование.
5. Порядок формирования доходов Пенсионного фонда.
6. Расходы бюджета Пенсионного фонда.
7. Сущность трудовой пенсии по старости.
8. Порядок назначения и выплаты социальной пенсии и пенсии за выслугу лет.
9. Порядок назначения и выплаты пенсии по инвалидности и по случаю потери кормильца.
10. Пенсия за выслугу лет. Пенсия по случаю потери кормильца.
11. Расходы на формирование и использование материнского капитала.
12. Формирование и использование материнского капитала.
13. Финансовые потоки Пенсионного фонда РФ.
14. Фонд социального страхования – цель создания и функционирование.
15. Порядок формирования ФСС РФ.
16. Расходы бюджета ФСС РФ.
17. Порядок назначения и выплаты пособия по временной нетрудоспособности.
18. Порядок назначения и выплаты детских пособий. Пособия по беременности и родам и при рождении ребенка.
19. Финансовые потоки Фонда социального страхования РФ.
20. Фонд обязательного медицинского страхования – цель создания и функционирование. 25. Порядок формирования доходов ФФОМС.
21. Расходы ФФОМС.
22. Финансовые потоки обязательного медицинского страхования.
23. Страховые взносы в ПФ, ФСС, ФОМС.
24. Проблемы и пути совершенствования ФФОМС.
25. Проблемы и пути совершенствования социального страхования РФ.
26. Проблемы и пути совершенствования пенсионного обеспечения в РФ.
27. Правовая основа государственных внебюджетных фондов.
28. Зарубежный опыт функционирования внебюджетных фондов.
29. Порядок составления, представления и утверждения бюджетов государственных внебюджетных фондов.
30. Отчеты об исполнении бюджетов государственных внебюджетных фондов.

Требования к вопросам. Объем ответа на вопрос 2 страницы 14 шрифтом 1.5 интервал, желательно использовать не только учебную литературу, но и другие источники. Для получения отличной оценки необходимо высказывать свое мнение по вопросу, т.е. текст также должен быть авторский.

Для получения удовлетворительной оценки уровень оригинальности ответа должен быть не ниже 20%, оценки хорошо – не менее 30%, оценки отлично – не менее 40%

Кейсовые задания

1. В российской практике несколько раз увеличивали и снижали взносы во внебюджетные фонды, охарактеризуйте преимущества и недостатки для государства и организаций увеличения и снижения взносов во внебюджетные фонды.
2. Охарактеризуйте основные изменения в системе уплаты страховых взносов в текущем году.
3. На основании актуальных данных министерства финансов по формированию и расходованию внебюджетных фондов (https://www.minfin.ru/ru/statistics/outbud/) проанализируйте доходы и расходы фонда социально страхования. Отразите основные проблемы формирования доходов и обеспечения расходов данного фонда.
4. На основании актуальных данных министерства финансов по формированию и расходованию внебюджетных фондов (https://www.minfin.ru/ru/statistics/outbud/) проанализируйте доходы и расходы фонда обязательного медицинского страхования. Отразите основные проблемы формирования доходов и обеспечения расходов данного фонда.
5. На основании актуальных данных министерства финансов по формированию и расходованию внебюджетных фондов (https://www.minfin.ru/ru/statistics/outbud/) проанализируйте доходы и расходы пенсионного фонда. Отразите основные проблемы формирования доходов и обеспечения расходов данного фонда.

Требования к кейсам. Объем не менее 5-6 страниц 14 шрифтом 1.5 интервал.

Обязательно с использование и анализ в работе цифровых актуальных данных за последние несколько лет. Для получения удовлетворительной оценки уровень оригинальности ответа должен быть не ниже 20%, оценки хорошо – не менее 30%, оценки отлично – не менее 40%

В конце работы список литературы не менее 5 источников.

 

Кейс-задание по дисциплине «Корпоративная социальная ответственность» для университета им. С.Ю. Витте

Кейс-задание выполняются по вариантам в соответствии с первой буквой фамилии.

---

Вариант 1 — для студентов (фамилии с А до В)
Вариант 2 — для студентов (фамилии с Г до Ж)
Вариант 3 — для студентов (фамилии с З до Л)
Вариант 4 — для студентов (фамилии с М до П)
Вариант 5 — для студентов (фамилии с Р до Т)
Вариант 6 — для студентов (фамилии с У до Ч)
Вариант 7 — для студентов (фамилии с Ш до Я)

---

Мы можем выполнить любой кейс в течение 7-и рабочих дней с момента предоплаты. Для заказа воспользуйтесь платёжной формой в нижней части страницы

Вариант №1

Задание 1.

Прочитайте нижеследующий текст и на его основании ответьте на вопросы ниже. Объем работы — не менее 1 страницы.

«На путь социальной ответственности бизнес завели глобальные компании. Им показалось, что легче раздуть социальные пакеты своих сотрудников и бюджеты на благотворительность, чем объяснять людям причуды глобальной экономики, где использование детского труда на азиатской фабрике может даже почудиться иной раз и благом (ведь в результате жители западных мегаполисов получают свои винтажные сникерсы, а китайские подростки — возможность хоть как-то прокормить себя, заработав полтинник). Теперь редко какая глобальная компания не вооружена арсеналом программ, проектов, концепций, принципов и миссий, доказывающих, что она не просто зарабатывает деньги для акционеров (такая пошлость не может двигать компанией в современном мире), а смех и радость приносит людям. Социальная ответственность по-русски отличается плохим пониманием сути вопроса, но большим рвением. «Сегодня в российском бизнес-сообществе не сложилось единого понимания корпоративной социальной ответственности, — признает вице-президент Газпромбанка Алла Турецкая. — Но интерес к теме растет день ото дня». Еще бы не рос. Президент неоднократно заявлял, что бизнес должен быть социально ответственным. «Ценность человека и бизнесмена не в том, какое богатство он скопил, а что он сделал для народа, руками которого он достиг таких результатов», — заявлял, например, Президент. После этого редкий человек захочет признаваться, что не очень разбирается в понятии «социальная ответственность». Вот основатель компании «Магнит» Сергей Галицкий не понимает, какая у бизнеса может быть социальная ответственность, кроме соблюдения законов и уплаты налогов. А президент «Евроцемент труп» Михаил Скороход понимает очень хорошо. В «Евроцемент груп» концепцию социальной ответственности бизнеса разделяют целиком и полностью. В то время как Сергей Галицкий цинично зарабатывает деньги и растит капитализацию компании, в «Евроцементе» считают, что получение прибыли не может быть единственной целью социально ответственной компании, о чем глава компании и рассказал на Национальном форуме корпоративной социальной ответственности, который прошел в Москве в декабре.

По словам Михаила Скорохода, и государство, и экологические организации, и персонал должны чувствовать себя «всеобъемлемо охваченными» социальными программами компании, чтобы она могла «находиться в динамике». И динамичный «Евроцемент» охватывает всеобъемлемо как только может. Каждого четвертого сотрудника отправляет с семьей «оздоравливаться» на море, ну или в местные санатории. Наладил бесплатное питание, для чего провел «коренную модернизацию столовых и душевых». Строит жилье для персонала. Конечно же, помогает госучреждениям — школам, детским садам, домам культуры. «Потому что нам очень важно, чтобы духовная жизнь наших работников продолжалась», — пояснил Михаил Скороход. Директор проектного бюро «Деловая культура» Наталья Хонякова не первый год занимается темой социальной ответственности и досконально изучила социальные доклады крупнейших российских компаний, в итоге собрав целую подборку удивительных выражений про продолжение духовной жизни. Они, по ее словам, просто иллюстрируют сложность освоения российскими компаниями корпоративных концепций, правильность которых на Западе ни у кого не вызывает сомнений. «Перловка», тем не менее, хранится у нее в отдельном файле. «И он бесконечен, — сокрушается Наталья Хонякова. — Правильные вещи люди иногда говорят так, что хочется над ними посмеяться».

1) Согласны ли Вы с точкой зрения, что корпоративная социальная ответственность есть вымогание денег у бизнеса? Аргументируйте.

2) Как Вы думаете, действительно ли благотворительность «развращает» благополучателей, формируя потребительское отношение?

Задание 2.

В Приложении 1 представлена политика компании «ВТБ» в сфере КСО. Изучите его и ответьте на вопросы (объем работы не менее 1 стр.):

1) Какие виды внешней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «ВТБ»?

2) Какие виды внутренней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «ВТБ»?

Задание 3.

Для компании из задания 2:

1) Дайте в свободной форме оценку эффективности КСО.

2) Обоснуйте свой ответ цифрами из социального отчета или данными с сайта компании.

Объем работы не менее 1 стр.

Вариант №2

Задание 1.

Прочитайте нижеследующий текст и на его основании ответьте на вопросы ниже. Объем работы — не менее 1 страницы.

«На путь социальной ответственности бизнес завели глобальные компании. Им показалось, что легче раздуть социальные пакеты своих сотрудников и бюджеты на благотворительность, чем объяснять людям причуды глобальной экономики, где использование детского труда на азиатской фабрике может даже почудиться иной раз и благом (ведь в результате жители западных мегаполисов получают свои винтажные сникерсы, а китайские подростки — возможность хоть как-то прокормить себя, заработав полтинник). Теперь редко какая глобальная компания не вооружена арсеналом программ, проектов, концепций, принципов и миссий, доказывающих, что она не просто зарабатывает деньги для акционеров (такая пошлость не может двигать компанией в современном мире), а смех и радость приносит людям. Социальная ответственность по-русски отличается плохим пониманием сути вопроса, но большим рвением. «Сегодня в российском бизнес-сообществе не сложилось единого понимания корпоративной социальной ответственности, — признает вице-президент Газпромбанка Алла Турецкая. — Но интерес к теме растет день ото дня». Еще бы не рос. Президент неоднократно заявлял, что бизнес должен быть социально ответственным. «Ценность человека и бизнесмена не в том, какое богатство он скопил, а что он сделал для народа, руками которого он достиг таких результатов», — заявлял, например, Президент. После этого редкий человек захочет признаваться, что не очень разбирается в понятии «социальная ответственность». Вот основатель компании «Магнит» Сергей Галицкий не понимает, какая у бизнеса может быть социальная ответственность, кроме соблюдения законов и уплаты налогов. А президент «Евроцемент груп» Михаил Скороход понимает очень хорошо. В «Евроцемент груп» концепцию социальной ответственности бизнеса разделяют целиком и полностью. В то время как Сергей Галицкий цинично зарабатывает деньги и растит капитализацию компании, в «Евроцементе» считают, что получение прибыли не может быть единственной целью социально ответственной компании, о чем глава компании и рассказал на Национальном форуме корпоративной социальной ответственности, который прошел в Москве в декабре.

По словам Михаила Скорохода, и государство, и экологические организации, и персонал должны чувствовать себя «всеобъемлемо охваченными» социальными программами компании, чтобы она могла «находиться в динамике». И динамичный «Евроцемент» охватывает всеобъемлемо как только может. Каждого четвертого сотрудника отправляет с семьей «оздоравливаться» на море, ну или в местные санатории. Наладил бесплатное питание, для чего провел «коренную модернизацию столовых и душевых». Строит жилье для персонала. Конечно же, помогает госучреждениям — школам, детским садам, домам культуры. «Потому что нам очень важно, чтобы духовная жизнь наших работников продолжалась», — пояснил Михаил Скороход. Директор проектного бюро «Деловая культура» Наталья Хонякова не первый год занимается темой социальной ответственности и досконально изучила социальные доклады крупнейших российских компаний, в итоге собрав целую подборку удивительных выражений про продолжение духовной жизни. Они, по ее словам, просто иллюстрируют сложность освоения российскими компаниями корпоративных концепций, правильность которых на Западе ни у кого не вызывает сомнений. «Перловка», тем не менее, хранится у нее в отдельном файле. «И он бесконечен, — сокрушается Наталья Хонякова. — Правильные вещи люди иногда говорят так, что хочется над ними посмеяться».

1) Должна ли быть у бизнеса социальная ответственность, кроме соблюдения законов и уплаты налогов? Да/нет, почему?

2) Как Вы понимаете, в чем принципиальная разница между благотворительностью и корпоративной социальной ответственностью?

Задание 2.

Пройдите по ссылке http://www. gazprom.ru/social/ и изучите политику компании «Газпром» в сфере КСО. Ответьте на вопросы (объем работы не менее 1 стр.):

1) Какие виды внешней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Газпром»?

2) Какие виды внутренней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Газпром»?

Задание 3.

Для компании из задания 2:

1) Дайте в свободной форме оценку эффективности КСО.

2) Обоснуйте свой ответ цифрами из социального отчета или данными с сайта компании.

Объем работы не менее 1 стр.

Вариант №3

Задание 1.

Прочитайте нижеследующий текст и на его основании ответьте на вопросы ниже. Объем работы — не менее 1 страницы.

Годовой отчет «Сахалин энерджи» сообщает, что компания рассматривает сохранение биологического разнообразия форм жизни на острове Сахалин как одну из своих основных и важнейших задач. Помимо сохранения белоплечих орланов и серых китов охотско-корейской популяции компания пытается сохранять и такую форму жизни, как население острова Сахалин, для чего занимается «удовлетворением» ее потребностей. На удовлетворение потребностей ушло $400 млн., вложенных инвесторами в инфраструктуру острова, и $100 млн., направленных компанией в Фонд развития Сахалина. Но население все равно не удовлетворено — маловато.

«К нам приходил главный наблюдатель, американец, я думала, вдруг поможет, — говорит хозяйка трикотажного ателье на Сахалине «Чародейка- 2000» Елена Ким, по доброй народной привычке называющая всех иностранцев американцами. — Но никому ничего не надо. Мол, надо же какая убогость — нехай работает. Это все для галочки: программу провели — отчитались». Но ведь «Чародейка-2000» получила 70 тыс. руб. от «Сахалин энерджи» в виде гранта на организацию дефиле? «Ну и что, какие-то семьдесят тысяч, — удивляется Елена Ким. — Знаете, какой адский труд — новая коллекция?» «Сахалин энерджи», как свидетельствует годовой отчет компании, взяла на себя уникальные обязательства по содействию и развитию коренных народов Сахалина. Представители нивхов, эвенков, уильта и нанайцев за пять лет получат от компании $1,5 млн. на поддержание традиционного экономического уклада и развитие культуры. Но и у нивхов, эвенков, уильта и нанайцев тоже удовлетворенности не наблюдается. «На наших землях незаконно качают миллиарды», — рубит правду-матку герой всех телерепортажей про сахалинские малые народы нивх Владислав Соловьев. Почему незаконно-то? «А они в Думах как хотят, так и воротят. Разводиловка идет все время. Это они по бумагам такие красивые. Ты за них, что ли?» — с недоверием спрашивает Соловьев. Сам Владислав, который «против них», при этом заседает в совете, распределяющем деньги сырьевиков между представителями малых народов. «Деловая культура» в декабре опубликовала первый национальный рейтинг корпоративной ответственности. Лидерами стали «Еазпром» (теперь владеющий и «Сахалин энерджи»), ЛУКОЙЛ, «Норильский никель», РАО «ЕЭС России», РЖД, «Русал». Но это лидерство пока весьма условное — при составлении рейтинга никто не проверял реальный эффект их деятельности. По мнению Натальи Хоняковой, учитывалась управленческая способность компаний быть социально ответственными. Корпорации только в начале пути, которым им нельзя не идти, добавляет Алла Турецкая. «Вы либо дружите с окружающей средой, либо нет, и тогда просто быстро уйдете с рынка», — поясняет вице- президент Еазпромбанка. Правда, игры в хорошие социальные отчеты редко защищают большие корпорации от политических решений. Наличие раздела про «устойчивое развитие» и отчета про экологические стандарты не помогло — власти все же нашли проблемы с экологией и заставили продать контрольный пакет компании «Сахалин энерджи» «Еазпрому». А вот вреда от такой «социальной ответственности» хоть отбавляй, особенно в России, только-только свыкшейся с наличием в стране богатых людей. Количество неудовлетворенных нахлебников растет в прогрессии.

1) Согласны ли Вы с точкой зрения, что корпоративная социальная ответственность есть вымогание денег у бизнеса? Аргументируйте.

2) Как Вы думаете, действительно ли благотворительность «развращает» благополучателей, формируя потребительское отношение?

Задание 2.

Пройдите по ссылке http://www.lukoil.ru/static 6 5id 262 .html и изучите социальный кодекс компании «Лукойл». Ответьте на вопросы (объем работы не менее 1 стр.):

1) Какие виды внешней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Лукойл»?

2) Какие виды внутренней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Лукойл»?

Задание 3.

Для компании из задания 2:

1) Дайте в свободной форме оценку эффективности КСО.

2) Обоснуйте свой ответ цифрами из социального отчета или данными с сайта компании.

Объем работы не менее 1 стр.

Вариант №4

Задание 1.

Прочитайте нижеследующий текст и на его основании ответьте на вопросы ниже. Объем работы — не менее 1 страницы.

Годовой отчет «Сахалин энерджи» сообщает, что компания рассматривает сохранение биологического разнообразия форм жизни на острове Сахалин как одну из своих основных и важнейших задач. Помимо сохранения белоплечих орланов и серых китов охотско-корейской популяции, компания пытается сохранять и такую форму жизни, как население острова Сахалин, для чего занимается «удовлетворением» ее потребностей. На удовлетворение потребностей ушло $400 млн., вложенных инвесторами в инфраструктуру острова, и $100 млн., направленных компанией в Фонд развития Сахалина. Но население все равно не удовлетворено — маловато.

«К нам приходил главный наблюдатель, американец, я думала, вдруг поможет, — говорит хозяйка трикотажного ателье на Сахалине «Чародейка- 2000» Елена Ким, по доброй народной привычке называющая всех иностранцев американцами. — Но никому ничего не надо. Мол, надо же какая убогость — нехай работает. Это все для галочки: программу провели — отчитались». Но ведь «Чародейка-2000» получила 70 тыс. руб. от «Сахалин энерджи» в виде гранта на организацию дефиле? «Ну и что, какие-то семьдесят тысяч, — удивляется Елена Ким. — Знаете, какой адский труд — новая коллекция?» «Сахалин энерджи», как свидетельствует годовой отчет компании, взяла на себя уникальные обязательства по содействию и развитию коренных народов Сахалина. Представители нивхов, эвенков, уильта и нанайцев за пять лет получат от компании $1,5 млн. на поддержание традиционного экономического уклада и развитие культуры. Но и у нивхов, эвенков, уильта и нанайцев тоже удовлетворенности не наблюдается. «На наших землях незаконно качают миллиарды», — рубит правду-матку герой всех телерепортажей про сахалинские малые народы нивх Владислав Соловьев. Почему незаконно-то? «А они в Думах как хотят, так и воротят. Разводиловка идет все время. Это они по бумагам такие красивые. Ты за них, что ли?» — с недоверием спрашивает Соловьев. Сам Владислав, который «против них», при этом заседает в совете, распределяющем деньги сырьевиков между представителями малых народов. «Деловая культура» в декабре опубликовала первый национальный рейтинг корпоративной ответственности. Лидерами стали «Газпром» (теперь владеющий и «Сахалин энерджи»), ЛУКОЙЛ, «Норильский никель», РАО «ЕЭС России», РЖД, «Русал». Но это лидерство пока весьма условное — при составлении рейтинга никто не проверял реальный эффект их деятельности. По мнению Натальи Хоняковой, учитывалась управленческая способность компаний быть социально ответственными. Корпорации только в начале пути, которым им нельзя не идти, добавляет Алла Турецкая. «Вы либо дружите с окружающей средой, либо нет, и тогда просто быстро уйдете с рынка», — поясняет вице- президент Газпромбанка. Правда, игры в хорошие социальные отчеты редко защищают большие корпорации от политических решений. Наличие раздела про «устойчивое развитие» и отчета про экологические стандарты не помогло — власти все же нашли проблемы с экологией и заставили продать контрольный пакет компании «Сахалин энерджи» «Газпрому». А вот вреда от такой «социальной ответственности» хоть отбавляй, особенно в России, только-только свыкшейся с наличием в стране богатых людей. Количество неудовлетворенных нахлебников растет в прогрессии.

1) Должна ли быть у бизнеса социальная ответственность, кроме соблюдения законов и уплаты налогов? Да/нет, почему?

2) Как Вы понимаете, в чем принципиальная разница между благотворительностью и корпоративной социальной ответственностью?

Задание 2.

В Приложении 2 представлена политика компании «Банк ВТБ» в сфере КСО. Изучите его и ответьте на вопросы (объем работы не менее 1 стр.):

1) Какие виды внешней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Банк ВТБ»?

2) Какие виды внутренней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Банк ВТБ»?

Задание 3.

Для компании из задания 2:

1) Дайте в свободной форме оценку эффективности КСО.

2) Обоснуйте свой ответ цифрами из социального отчета или данными с сайта компании.

Объем работы не менее 1 стр.

Вариант №5

Задание 1.

Прочитайте нижеследующий текст и на его основании ответьте на вопросы ниже. Объем работы — не менее 1 страницы.

«Подчас население адресует бизнесу несбывшиеся надежды на государство, не понимая при этом, что просто власть в полном объеме не выполняет свои обязательства перед обществом, — замечает Александр Мурычев, первый исполнительный вице-президент РСПП. — С другой стороны, представители властных структур социальные проблемы пытаются переложить на бизнес». О масштабах явления не принято говорить, но с его проявлениями каждый богатый человек сталкивается ежедневно как в своем бизнесе, так и в личной жизни. «Нам часто письма присылают, денег просят, — говорит председатель совета директоров банка «Тинькофф. Кредитные системы» Олег Тиньков. — Но у моего отца восемь братьев и сестер, и у матери две сестры. У них дети, а у детей уже свои дети родились. Там так уже все разрослось! И мне все звонят, пишут: дай, дай, дай. Тиньковых ведь — пол моего родного Ленинск- Кузнецкого. Звонит родственник, говорит: я Гена Тиньков, сын того-то и внук того-то, дай денег… Подожди, говорю, у тебя же другая фамилия. А он: ну я же все равно Тиньков. Смешно, конечно, получается. Вот моя благотворительность — семью Тиньковых содержать». Письма пишут и Александру Кабанову. Пишут ветераны, инвалиды, сироты и многодетные семьи. Просят подарить фотоаппараты, стиральные машины, видеомагнитофоны. По случаю Нового года, Дня защитника отечества, 8 Марта. «И просят, просят, просят. Батюшка, например, просит денег, чтобы организовать детский приют, — вздыхает Кабанов. — Нет у тебя денег — не организовывай. Но батюшке это не объяснишь. А таких батюшек обращается каждый год несколько десятков». Чтобы хоть кому-то помочь, основателю «Мира» приходится подключать свою службу безопасности, чтобы проверять просителей. Стараются помогать тому, кто и вправду нуждается, но масштабной «социальной ответственности» у Александра Кабанова не получается — разойтись не позволяют невысокая рентабельность на розничном рынке и отсутствие льгот при налогообложении

благотворительных денег. «У нас есть сотрудники, они болеют, у них родственники умирают. Вот мы им помогаем», — говорит Кабанов.

Разгорающийся пиар вокруг «социальной ответственности» крупнейших (в основном сырьевых) компаний боком будет выходить коммерсантам средней руки вроде Тинькова или Кабанова, поскольку вооружит туманными и потому сложно опровержимыми терминами разного рода нахлебников — как среди властей, так и среди обывателей. «Нас надо оставить в покое, — вздыхает Сергей Галицкий. — Хорошие мы люди? Да такие же, как весь народ. Но мы создаем прибавочный продукт.

Чиновниками в этой стране может быть кто угодно, а коммерсантами — единицы. Поэтому нами надо гордиться. Показывать как пример. Чтобы выпестовать поколение людей, которые могут что-то сделать. Никто, по- моему, этим не озабочен».

1) Согласны ли Вы с точкой зрения, что корпоративная социальная ответственность есть вымогание денег у бизнеса? Аргументируйте.

2) Как Вы думаете, действительно ли благотворительность «развращает» благополучателей, формируя потребительское отношение?

Задание 2.

Пройдите по ссылке http://www.veb.ru/about/kso/ и изучите политику социальной ответственности компании «Внешэкономбанк». Ответьте на вопросы (объем работы не менее 1 стр.):

1) Какие виды внешней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Внешэкономбанк»?

2) Какие виды внутренней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Внешэкономбанк»?

Задание 3.

Для компании из задания 2:

1) Дайте в свободной форме оценку эффективности КСО.

2) Обоснуйте свой ответ цифрами из социального отчета или данными с сайта компании.

Объем работы не менее 1 стр.

Вариант №6

Задание 1.

Прочитайте нижеследующий текст и на его основании ответьте на вопросы ниже. Объем работы — не менее 1 страницы.

«Подчас население адресует бизнесу несбывшиеся надежды на государство, не понимая при этом, что просто власть в полном объеме не выполняет свои обязательства перед обществом, — замечает Александр Мурычев, первый исполнительный вице-президент РСПП. — С другой стороны, представители властных структур социальные проблемы пытаются переложить на бизнес». О масштабах явления не принято говорить, но с его проявлениями каждый богатый человек сталкивается ежедневно как в своем бизнесе, так и в личной жизни. «Нам часто письма присылают, денег просят, — говорит председатель совета директоров банка «Тинькофф. Кредитные системы» Олег Тиньков. — Но у моего отца восемь братьев и сестер, и у матери две сестры. У них дети, а у детей уже свои дети родились. Там так уже все разрослось! И мне все звонят, пишут: дай, дай, дай. Тиньковых ведь — пол моего родного Ленинск-

Кузнецкого. Звонит родственник, говорит: я Гена Тиньков, сын того-то и внук того-то, дай денег… Подожди, говорю, у тебя же другая фамилия. А он: ну я же все равно Тиньков. Смешно, конечно, получается. Вот моя благотворительность — семью Тиньковых содержать». Письма пишут и Александру Кабанову. Пишут ветераны, инвалиды, сироты и многодетные семьи. Просят подарить фотоаппараты, стиральные машины, видеомагнитофоны. По случаю Нового года, Дня защитника отечества, 8 Марта. «И просят, просят, просят. Батюшка, например, просит денег, чтобы организовать детский приют, — вздыхает Кабанов. — Нет у тебя денег — не организовывай. Но батюшке это не объяснишь. А таких батюшек обращается каждый год несколько десятков». Чтобы хоть кому-то помочь, основателю «Мира» приходится подключать свою службу безопасности, чтобы проверять просителей. Стараются помогать тому, кто и вправду нуждается, но масштабной «социальной ответственности» у Александра Кабанова не получается — разойтись не позволяют невысокая рентабельность на розничном рынке и отсутствие льгот при налогообложении благотворительных денег. «У нас есть сотрудники, они болеют, у них родственники умирают. Вот мы им помогаем», — говорит Кабанов. Разгорающийся пиар вокруг «социальной ответственности» крупнейших (в основном сырьевых) компаний боком будет выходить коммерсантам средней руки вроде Тинькова или Кабанова, поскольку вооружит туманными и потому сложно опровержимыми терминами разного рода нахлебников — как среди властей, так и среди обывателей. «Нас надо оставить в покое, — вздыхает Сергей Галицкий. — Хорошие мы люди? Да такие же, как весь народ. Но мы создаем прибавочный продукт. Чиновниками в этой стране может быть кто угодно, а коммерсантами — единицы Поэтому нами надо гордиться. Показывать как пример. Чтобы выпестовать поколение людей, которые могут что-то сделать. Никто, по-моему, этим не озабочен».

1) Должна ли быть у бизнеса социальная ответственность, кроме соблюдения законов и уплаты налогов? Да/нет, почему?

2) Как Вы понимаете, в чем принципиальная разница между благотворительностью и корпоративной социальной ответственностью?

Задание 2.

Пройдите по ссылке http: //www. tatneft. ru/sots ialnava-politika/sots i aln i e-

prioriteti/?lang=ru и изучите политику социальной ответственности компании «Татнефть». Ответьте на вопросы (объем работы не менее 1 стр.):

1) Какие виды внешней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Татнефть»?

2) Какие виды внутренней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «Татнефть»?

Задание 3.

Для компании из задания 2:

1) Дайте в свободной форме оценку эффективности КСО.

2) Обоснуйте свой ответ цифрами из социального отчета или данными с сайта компании.

Объем работы не менее 1 стр.

Вариант №7

Задание 1.

Прочитайте нижеследующий текст и на его основании ответьте на вопросы ниже. Объем работы — не менее 1 страницы.

В теории социальной ответственности есть, конечно, рациональное зерно, иначе она не завоевывала бы сейчас мир. Только вот к попыткам оправдать бизнес и откупиться от общества оно отношения не имеет. Заботиться о сотрудниках, соблюдать экологические стандарты, инвестировать в инфраструктуру и развивать социальный маркетинг нужно ровно настолько, насколько это отвечает эгоистическим интересам бизнеса по извлечению прибыли — только тогда подобная деятельность не развратит ни сам бизнес, ни общество. Смывающий «грехи» офтальмолог Игорь Медведев относится к своему ресторану не как к благотворительности, а как к коммерческому проекту. И как раз благодаря этому после посещения ресторана люди оставляют незрячим официантам стодолларовые чаевые. Они платят не за социальную ответственность, а за услугу — пребывание в полной темноте, новые ощущения и возможность сопереживать. «Ресторан прибыльный со второго месяца», — уверяет Игорь Медведев. Анита Роддик создала экологический и этический бренд The Body Shop, наглядно показав, что социальная ответственность бизнеса прежде всего зависит от социальной ответственности потребителей его продукции. Если люди одобряют деятельность компании, они просто покупают ее товары, если не одобряют — покупают у конкурентов. Вот тут и наступает момент истины: готово ли общество за свои убеждения не попросить расстаться с рублем других, а вытащить его из своего кармана — или наоборот, не купить и поступиться привычным образом жизни. Так происходит социально ответственное голосование рублем и долларом, а не социально безответственное шантажирование делового мира. Нивх Владислав Соловьев клеймит незаконную добычу нефти компанией Shell, но при передвижении по Сахалину все-таки предпочитает автобус оленю.

1) Согласны ли Вы с точкой зрения, что корпоративная социальная ответственность есть вымогание денег у бизнеса? Аргументируйте.

2) Как Вы думаете, действительно ли благотворительность «развращает» благополучателей, формируя потребительское отношение?

Задание 2.

Пройдите по ссылке http://rzd.ru/static/public/ru7STRUCTURE Ю=5085 и изучите политику социальной ответственности компании «РЖД». Ответьте на вопросы (объем работы не менее 1 стр.):

1) Какие виды внешней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «РЖД»?

2) Какие виды внутренней корпоративной социальной ответственности реализует на практике компания «РЖД»?

Задание 3.

Для компании из задания 2:

1) Дайте в свободной форме оценку эффективности КСО.

2) Обоснуйте свой ответ цифрами из социального отчета или данными с сайта компании.

Объем работы не менее 1 стр.

Мы можем выполнить любой кейс в течение 7-ми рабочих дней с момента предоплаты. Для заказа воспользуйтесь платёжной формой ↓ После заполнения поля с темой нажмите «Оплатить» и на следующей странице платежной системы корректно укажите адрес Вашей электронной почты:

3. Обязательные задания для выполнения обучающимися по предмету Управление персоналом организации для Курского института менеджмента, экономики и бизнеса (МЭБИК)

В обязательном порядке обучающийся должен решить 2 ситуационные задачи / кейсы, выбирая для решения кейсы №1 и №7; №2 и №8; №3 и №9; №4 и №10; №5 и №11; №6 и №12. Часть кейсов уже выполнена, их можно скачать (см.ниже).

 Решение ситуационных задач/кейсов

Кейс №1. «РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  салон  красоты.
Численность персонала  – 15  человек.
Срок работы на рынке  –  3  года.
Общая ситуация

Салон красоты был открыт в одном из спальных районов крупного города и быстро завоевал популярность жителей ближайшего микрорайона. Руководители придерживались кадровой политики, основанной на привлечении и обучении молодежи, которая не боится экспериментировать. Уже через год в салон стали приезжать клиенты из других районов, узнавшие о нем от своих знакомых. Было решено начать создание собственной сети салонов красоты. В планах компании было открыть 3 салона красоты в первый год, еще 4 – во второй год и через три года увеличить сеть до 12 салонов. Руководство поставило перед собой также следующие цели: довести объем продаж каждого салона до 1,2 млн. руб. в месяц. Для покрытия постоянных издержек и получения прибыли, затраты на заработную плату персоналу не должны превышать 50% всей выручки сети. Доля недорогих стрижек (стоимостью до 400 руб.) должна составлять не менее 70% всех услуг парикмахеров, т.к. именно недорогие стрижки позволили салону добиться популярности. Также в новых салонах должны быть введены новые востребованные услуги: маникюр и педикюр, косметология, солярий, консультации по имиджу. Необходимо сохранить понравившийся клиентам график работы: с 7.30 до 22.30 часов без выходных и перерывов на обед.

Штат первого салона состоял из директора, его заместителя (который выполнял также функции администратора), администратора, главного бухгалтера, 8 мастеров (в том числе косметолог), двух уборщиц, системного администратора (на полставки). Рекламой и изучением спроса занимался директор, его заместитель подбирал персонал. За прошедший год салон обслужил порядка 12000 клиентов со среднемесячной выручкой 800 тыс. руб.

Понимая, что создание сети потребует привлечения сразу большого количества персонала и определенной централизации, руководство салона приняло на работу менеджера по персоналу. Его первой задачей стал расчет качественной и количественной потребности в персонале для сети на первый год ее развития (на 4 салона: один старый и три новых).

ВНИМАНИЕ! В течение 5-10 минут после оплаты товар в прикреплённом файле высылается на электронный адрес, указанный Вами в платёжной форме. Если Вы по каким-либо причинам не получили оплаченный товар, свяжитесь с нами с 10.30 до 19.00 по московскому времени по Тел./WhatsApp/Viber +7(906)657-69-44, укажите артикул товара и приблизительное время оплаты.

Кейс №2. «ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ»
Характеристика организации

Профиль деятельности  –  производство и продажа бытовой техники.
Численность персонала  –  300 человек.
Срок работы на рынке  – 15 лет.
Общая ситуация

Компания начинала как импортер зарубежной бытовой и компьютерной техники известных торговых марок. Кроме техники продавала также аксессуары, текстиль, металл и автозапчасти. Постепенно компания отказалась от побочных направлений, сосредоточившись на бытовой технике. 3 года назад было открыто небольшое собственное производство и начата работа по созданию собственного бренда.

На ближайшие три года компания поставила перед собой следующие задачи:

• отладить и расширить собственное производство, довести долю продаж по собственному бренду до 30% от объема продаж.
• провести анализ ассортимента и отказаться от невыгодных позиций с низким спросом, увеличить конкурентоспособность ассортиментного портфеля
• провести ревизию складского хозяйства, сократить возраст склада (среднее время пребывания товара на складе), избавиться от неликвидов
• войти в новый сегмент – сетевую розницу
• провести анализ клиентской базы, выработать условия работы с разными группами клиентов, сократить дебиторскую задолженность
• внедрить новую корпоративную информационную систему

Реорганизации в компании проходили несколько раз, однако они не касались всей компании в целом, а затрагивали только отдельные направления.

Руководство компании приняло решение о необходимости проведения комплексной реорганизации. Директору по управлению персоналом поручили провести ревизию текущего состояния дел и предложить варианты новой структуры компании.

После анализа сложившейся в компании организационной структуры директор по персоналу выявил следующее:

1. Директору компании напрямую подчинялось 17 сотрудников: первый заместитель (отношения с госорганами, внешние контакты, реклама и продвижение, отдел кадров); заместитель по развитию производства (курирование новых разработок), заместитель по экономике (в подчинении экономический и кредитный отделы), заместитель по общим вопросам (административно-хозяйственный отдел, склады, охрана), директор департамента коммерции (в подчинении отдел внешне-экономических связей и логистики), директор по персоналу (в подчинении отдел кадров и отдел обучения), руководитель группы импорта, главный бухгалтер, начальник цеха (производство собственного бренда), начальник рекламного отдела, начальник отдела продаж товаров группы А, начальник отдела продаж собственных брендов, начальник отдела продаж сопутствующих товаров, начальник кредитного отдела, руководитель группы импорта (закупки), менеджер по работе с вип-клиентами, PR-менеджер (имидж компании в целом)
2. Были выявлены случаи двойного и тройного подчинения:

• PR-менеджер подчинялся директору, первому заместителю и начальнику рекламного отдела.
• Начальник кредитного отдела подчинялся директору, заместителю по экономике, первому заместителю.
• Начальник цеха подчинялся директору, заместителю по производству и начальнику отдела продаж собственных брендов
• Руководитель группы импорта подчинялся директору, первому заместителю, начальнику отдела продаж техники А.
• Начальник рекламного отдела подчинялся директору и первому заместителю.
• Начальник отдела кадров подчиняется первому заместителю и директору по персоналу
• IT-отдел подчинялся первому заместителю и начальнику административно-хозяйственного отдела

Какой из предложенных вариантов новой организационной структуры наиболее пригоден для решения поставленных компанией целей с учетом текущей ситуации?

 

Кейс №3. «ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

 

Профиль деятельности  –  международная  торгово-экономическая посредническая деятельность.
Численность персонала  – 50  человек.
Срок работы на рынке  – 10  лет.
Общая ситуация

 

Динамичная московская компания с достаточно стабильным положением на рынке. Президент компании – должность в значительной степени формальная, ее занимает основатель компании; Генеральный директор – сын Президента, имеет все полномочия для управления организацией. Собирается уходить в большую политику, присматривает, кому можно будет передать управление. Персонал в основном набирался по рекомендациям сотрудников и знакомых.

В настоящий момент заключен крупный договор с иностранной компанией-партнером на строительство в Москве международного делового центра, что открывает возможности не только организовать это строительство, но и развить новые направления торгово-экономического сотрудничества между странами. Менеджмент компании понимает, что в новый условиях вряд ли удастся сохранить прежний формат бизнеса. Они готовы привлекать сотрудников «со стороны», но так как это будет первый опыт, пока еще настороженно относятся к этим перспективам. Компания оставляет за собой функции финансового и технического планирования и контроля, для осуществления строительства привлечена крупная российская строительная компания.

Для запуска проекта необходимо в короткие сроки привлечь новый персонал. До недавнего времени в компании совсем не было кадрового работника, подбором занимались руководители, функции кадрового учета выполнял секретарь директора. Поэтому для организации подбора по новому проекту и последующей организации работы с персоналом, в компанию принят директор по персоналу. Первоначально ему поставлена задача набрать сотрудников на следующие должности: технический директор проекта, финансовый директор проекта, главный инженер, инженер по техническому надзору, инженер-сметчик, инженер-экономист, юрист, кадровик, специалист по взаимодействию с гос. органами, PR-менеджер, секретарь, курьер. Детально структура нового направления не прорабатывалась.

Из трех предложенных вариантов (предложенных вариантов нет — передайте привет преподавателям МЭБИК), выберите и обоснуйте наиболее оптимальный (с учетом последовательности действий), на ваш взгляд, план подбора сотрудников. Определите наиболее оптимальные источники поиска и привлечения персонала. Также можно предложить собственный вариант решения ситуации.

Кейс №4. «Подбор методик для отбора кандидата на должность начальника управления делами» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  производство  продуктов питания.
Численность персонала  –  1500  человек.
Срок работы на рынке  –  12  лет.
Общая ситуация

В крупной региональной компании по производству продуктов питания открылась вакансия начальника общего отдела в связи с увольнением предыдущего руководителя. Причина: переезд в другой город по новому месту работы мужа. Подчинение – заместителю генерального директора по общим вопросам.

Функционал:

• оперативно-организационное обслуживание руководства (организация совещаний, встреч, презентаций),
• информационно-справочное обслуживание по документам предприятия, контроль за ведением архива,
• подготовка обзоров, справок, презентаций,
• осуществление контроля за подготовкой необходимых управленческих документов (протоколов, приказов, распоряжений, поручений),
• организация и контроль диспетчеризации автотранспорта,
• методическое руководство и контроль за организацией делопроизводства в компании,
• контроль исполнительской дисциплины, в том числе в части своевременного реагирования на входящую/исходящую документацию.

По текущему штатному расписанию в отдел входят следующие должности: два делопроизводителя, архивариус, три секретаря-референта, главный специалист (диспетчер легкового автотранспорта). В функциональном подчинении у начальника общего отдела находятся секретари отделов.

Внутри компании подходящей кандидатуры на данную должность нет, так как уровень квалификации имеющихся сотрудников недостаточен, они не стремятся к переменам, не имеют управленческой мотивации. Возникла необходимость привлекать внешних кандидатов.

Новому руководителю предстоит решить две основные задачи:

1. Поддерживать работу отдела (особенно в части делопроизводства) на том же высоком уровне, что и прежде.
2. Компания планирует активный рост, в связи с чем прогнозируется снижение эффективности информационных потоков. Поставлена задача разработать и начать реализацию плана оптимизации внутрикорпоративной системы информирования.

 

Требования к кандидату:

Стаж работы в аналогичной должности не менее 3 лет. Пользователь компьютера (Word, Excel, PowerPoint, Internet, почтовые программы, базовые представления об информационных системах управления). Личностные качества: организаторские способности, высокая ответственность, оперативность, коммуникабельность, стрессоустойчивость.

Дополнительные пожелания к качествам кандидата: аккуратность, пунктуальность, умение самому планировать свою работу, умение анализировать информацию, умение преподносить информацию в понятном формате, умение схватывать верные нотки в информации, самостоятельность, гибкость, жесткость, устойчивая управленческая мотивация, высокий уровень мотивации достижений.

Желательный срок подбора новой кандидатуры – 3 недели (увольнение предыдущего руководителя ожидается примерно через 5 – 6 недель и было бы хорошо, если бы он успел лично передать дела). Однако приоритет отдается больше качеству подбора, чем срокам.

Необходимо определить методы и методики оценки кандидатов на данную вакансию. Во всех вариантах последовательность действий не задана жестко, участники конкурса могут определить ее самостоятельно, а также определить объем работы, необходимой для принятия решения по каждому кандидату на вакансию.

Можно предложить свой вариант решения ситуации.

 

Кейс №5. «КРИТЕРИИ  АДАПТАЦИИ  НАЧАЛЬНИКА ДЕПАРТАМЕНТА  ПРОДАЖ»

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  оптовая  торговля аудио- и видеоаппаратурой.
Численность персонала – 150 человек.
Срок работы на рынке  –  9 лет.

 

Общая ситуация

 

Компания была образована после дефолта несколькими специалистами-инженерами, которые ранее работали в крупной организации на рынке аудио- и видеоаппаратуры. Первоначально они использовали свои контакты по прежней работе, затем постепенно установили отношения со всеми ведущими игроками рынка. Основной состав компании сформирован в первые годы деятельности. При подборе персонала учредители ориентировались прежде всего на техническую грамотность кандидатов. Сначала такая политика себя оправдывала, т.к. одним из конкурентных преимуществ организации были именно технические консультации для клиентов, их ориентация в многообразных предложениях рынка, помощь с определением ассортиментной матрицы. В итоге сформировалась следующая структура клиентской базы: 70% – региональные дистрибьюторские компании, 10% – розничные магазины Москвы и Московской области (прямые продажи), 10% – собственные представительства в регионах, 5% – собственные торговые точки, 5% – сетевая розница.

Максимальный объем заказов давала сетевая розница. А наиболее прибыльным был сегмент собственных представительств.

Структура отдела продаж была следующая. Начальник отдела курировал продажи региональным клиентам и розницу в Москве. За каждым из этих направлений были закреплены несколько менеджеров, ассистентов и ведущий менеджер. Старшим менеджером по работе с сетями и двумя его подчиненными руководил заместитель директора по сбыту, который лично курировал данное направление. Также он занимался открытием представительств в регионах. Но после создания они фактически никому не подчинялись. Директорами собственных торговых точек компании руководил генеральный директор.

Несколько месяцев назад в компании был проведен аудит системы продаж. Выявлены существенные пробелы как в организации продаж, так и в профессиональной компетентности сотрудников. В итоге приняты следующие решения:

1. Провести реструктуризацию коммерческих подразделений – создать департамент продаж, который будет состоять из следующих отделов: отдел продаж региональным клиентам, продаж московским клиентам, по работе с сетевой розницей, регионального развития (открытие и развитие представительств), развития собственной розницы.
2. Принять на работу двух новых руководителей – начальников департамента продаж и отдела собственной розницы.
3. Директоров собственных торговых точек поставить под непосредственное руководство начальника отдела собственной розницы.
4. Одного из ведущих региональных менеджеров назначить руководителем отдела регионального развития.
5. Разработать единую ценовую политику, включая систему скидок.
6. Разработать мероприятия по сокращению сроков выплаты и объема дебиторской задолженности.
7. Закрепить за отделами зоны ответственности, разработать и утвердить Положение о департаменте продаж, внести соответствующие изменения в должностные инструкции.
8. Разработать критерии оценки для каждой должности.
9. Провести аттестацию всех менеджеров.
10. Разработать новую систему мотивации с привязкой к критериям оценки должности.
11. Провести обучение по результатам проведенной аттестации.

Директор по персоналу компании подобрал руководителя департамента продаж, который был принят с испытательным сроком 3 месяца. Далее необходимо разработать критерии адаптации этого сотрудника, чтобы на их основе разработать план адаптации.

 

Кейс №6. «СТРУКТУРА ВВОДНОГО АДАПТАЦИОННОГО КУРСА»

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  банк  с разветвленной региональной сетью филиалов.
Численность персонала  –  2 800 человек.
Срок работы на рынке  – 18 лет.
Общая ситуация

У банка изменился состав собственников, и перед службой персонала в числе прочих была поставлена задача: изменить структуру вводного адаптационного курса для сотрудников.

Новые собственники и топ-менеджеры обозначили цели банка и стратегию их достижения. Была выработана миссия и корпоративные ценности компании. Последние предполагали развитие духа здоровой конкуренции внутри сети. Основной упор делался на повышение качества услуг путем их стандартизации.

Изменения также коснулись темпов и источников роста банка. Ставка была сделана на расширение региональной сети, открытие небольших филиалов со стандартным набором услуг для физических и юридических лиц. Планировалось отрабатывать нововведения в центральном офисе, а на уровень филиалов спускать только проверенные технологии. Были определены несколько целевых групп клиентов, выявлены их потребности и под каждую группу разработано свое стандартное предложение. Банк ставил задачу развития активных продаж для целевых групп клиентов.

В соответствии с новыми корпоративными ценностями изменилась кадровая политика и требования к сотрудникам, особенно к их личностным качествам (на смену консерватизму и традициям должна была прийти здоровая агрессивность и амбиции). Также в банке была введена новая информационная система.

Пока осуществлялись данные преобразования, структура адаптационного курса для персонала оставалась прежней. Он состоял из основной и специальной частей.

Основная часть проводилась для всех новых сотрудников и включала следующие темы:

1. Структура банка, основные подразделения, их функции. Полномочия.
2. Предлагаемые банковские продукты.
3. Нормативная база для банковского работника.
4. Деловая игра «Коммуникации в банке».

Занятия по первой теме вел начальник отдела кадров филиала, по второй – один их руководителей подразделений банка, по третьей – начальник или один из специалистов юридического отдела, по четвертой – тренинг-менеджер.

Данный курс проводился для всех новых сотрудников в первый день обучения. Для некоторых категорий персонала (операционисты, специалисты кредитных отделов, call-центра) в течение еще одного дня руководители соответствующих направлений проводили занятия по индивидуальной программе (по специальности).

Необходимо разработать новую структуру адаптационного курса, в которой были бы учтены планируемые нововведения.

Из трех предложенных вариантов выберите наиболее оптимальный подход к вводному адаптационному курсу в данном банке и обоснуйте ваш выбор. Также можно предложить собственный вариант решения ситуации.

 

Кейс №7. «ОРГАНИЗАЦИЯ РОТАЦИИ» — можно купить, кейс готов (см.выше)

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  предоставление  услуг по инженерному проектированию в машиностроении.
Численность персонала  –  450 человек.
Срок работы на рынке  –  35 лет.
Общая ситуация

Компания образовалась на базе бывшего НИИ, практически расформированного в конце 80-х годов. До середины 90-х организация почти не развивалась, однако с появлением новых крупных заказчиков обрела новую жизнь. В настоящее время в основной кадровый состав компании входят инженеры разных специальностей. Старшее поколение сотрудников обладает высокой квалификацией, однако медленно и неохотно изучает новое программное обеспечение. Молодые специалисты, наоборот, легко осваивают IT-технологии, но часто не понимают базовых принципов труда, допускают грубые ошибки в расчетах. Обучение работе в новых программах в компании проводится постоянно, но специфика деятельности такова, что хорошо освоить программы можно только постоянно используя их.

Компания постоянно испытывает дефицит специалистов, особенно владеющих современными прикладными IT-технологиями. Велика текучесть кадров среди молодежи, проработавшей в организации от 3 до 5 лет. Наметилась тенденция к текучести даже среди старшего поколения после 5–7 лет работы. На изучение новых технологий у старших сотрудников уходит больше времени, однако им все равно приходится это делать. Таким образом, большинство увольняющихся специалистов имеют высокую квалификацию и достойно ценятся на рынке труда. Терять такие кадры компании крайне невыгодно, ведь в их обучение вложено много сил и средств.

Опрос уволившихся показал, что в основном их претензии заключаются в отсутствии перспектив карьерного роста и однообразии в работе. Руководство организации пришло к выводу, что одним из способов удержания квалифицированных специалистов может стать ротация.

Перед службой персонала поставлена задача – разработать модель ротации. Из трех предложенных вариантов, выберите и обоснуйте наиболее оптимальный. Также можно изложить собственный вариант решения ситуации.

Кейс №8. «МЕТОДИКА ОТБОРА В РЕЗЕРВ»

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  телекоммуникационный  холдинг.
Численность персонала  –  3200 человек.
Срок работы на рынке  – 14 лет.
Общая ситуация

 

Компания представляет собой крупный холдинг, работающий под единой торговой маркой. На текущий момент структура компании такова: функциональные подразделения (дирекция по стратегическому развитию, по маркетингу, по персоналу и т.д.) и 12 бизнес-единиц, образованных по территориальному принципу. В бизнес-единицы входят торговые точки, сервисные центры, склады региона и функциональные отделы с двойным подчинением.

Активную региональную экспансию компания начала сравнительно недавно, около пяти лет назад, тогда же была проведена реструктуризация и введено управление по бизнес-единицам. Холдинг продолжает активно развиваться и планирует за следующие три года увеличить количество бизнес-единиц до 21. Также поставлены задачи по укреплению имиджа организации, повышению лояльности персонала, выравниванию рентабельности бизнес-единиц, повышению качества обслуживания клиентов.

До настоящего времени на должности исполнительных директоров бизнес-единиц назначали в основном москвичей. Однако в компании понимают, что при дальнейшем развитии холдинга такой подход уже не оптимален. Кроме того, действующие исполнительные директора имеют срочные контракты, т.к. изначально предполагалось, что постепенно они будут замещены местными кадрами.

В компании принято решение – начать формирование резерва на замещение должностей исполнительных директоров. А в последствии распространить эту практику и на других руководителей бизнес-единиц.

Перед дирекцией по управлению персоналом поставлена задача – разработать и внедрить методику отбора в резерв.

 

Кейс №9. «ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПОД ПРОЕКТ» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

Профиль деятельности — сеть розничных магазинов одежды.
Численность персонала – 300 человек.
Срок работы на рынке – 12 лет.

Общая ситуация

Компания начинала работу с одного бутика в крупном торговом центре. Основной ассортимент продаж составляла довольно дорогая одежда и аксессуары немецких производителей. Постепенно спрос стал падать, и руководство приняло решение о расширении ассортимента путем включения в него более дешевой и демократичной отечественной продукции. Такая стратегия дала положительный результат: объемы продаж начали увеличиваться. Был открыт второй магазин, а через год – еще три. Однако рост продаж стал уже не таким быстрым как в первое время. После анализа ситуации руководство пришло к выводу: компании нужна простая и узнаваемая торговая марка (до сих пор магазины имели немецкое название, оставшееся с первых дней работы). И снова стратегия себя оправдала – смена названия на более понятное, в сочетании с активной маркетинговой стратегией привела ко второй волне расширения бизнеса.

На текущий момент организация имеет устойчивую положительную динамику продаж и стремится не стоять на месте, а совершенствоваться. В частности, на совещаниях все чаще стал подниматься вопрос качества обслуживания клиентов в магазинах. Директор компании поручил руководителю службы персонала провести подготовительную работу и сделать предложения по проекту «Совершенствование качества обслуживания». Предполагается, что его участники будут совмещать работу над проектом со своей основной деятельностью.

Из трех предложенных вариантов (в задании нет никаких предложенных вариантов, это недоработка составителей кейсов — они копировали задание из других учебников) выберите наиболее оптимальный в данном случае подход к формированию команды под проект, обоснуйте свой выбор. Также можно предложить собственное решение.

Кейс №10. «МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ КОНКУРСА НА ДОЛЖНОСТЬ» — можно купить, кейс готов:
Характеристика организации

Профиль деятельности — производственное предприятие.
Численность персонала – 8700 человек.
Срок работы на рынке – 45 лет.
Общая ситуация

Предприятие производит оборудование и оснастку для строительной индустрии. На современном этапе развития заводу необходимо кардинальное улучшение качества управления. На уровне высшего менеджмента изменения уже произошли: существенно обновленная команда топ-руководителей нацелена на реализацию новых стратегических задач. Однако на уровне среднего менеджмента происходит пробуксовка реализации стратегических планов. Большинство начальников цехов и служб работают в своих должностях еще с советских времен и не спешат менять отлаженные технологии деятельности.

Служба персонала подготовила программу, направленную на постепенное изменение управленческой культуры менеджеров среднего звена. В рамках этой программы запланировано значительное обновление состава руководителей. Решено, что после их выхода на пенсию, или освобождения должности по другим причинам (увольнение, повышение, перевод) будет объявляться конкурс на замещение вакансии.

Необходимо определить наиболее оптимальную процедуру проведения конкурса и его условия.

ВНИМАНИЕ! В течение 5-10 минут после оплаты товар в прикреплённом файле высылается на электронный адрес, указанный Вами в платёжной форме. Если Вы по каким-либо причинам не получили оплаченный товар, свяжитесь с нами с 10.30 до 19.00 по московскому времени по Тел./WhatsApp/Viber +7(906)657-69-44, укажите артикул товара и приблизительное время оплаты.

Кейс №11 «ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА»
Характеристика организации

Профиль деятельности — производство и продажа строительных материалов.
Численность персонала – 150 человек.
Срок работы на рынке – 12 лет.
Общая ситуация

Компания позиционирует себя на рынке строительных материалов как производственно-торговая, имеет несколько региональных филиалов и зарубежных представительств, размещает заказы на выпуск продукции под своими брендами (торговыми марками) у ведущих производителей страны. Одна из основных целей компании – развитие дистрибуции строительных материалов под собственной торговой маркой на территории России. Структура организации включает следующие службы: коммерческую, логистики, финансовую, административную, отдел по работе с персоналом.

В коммерческом подразделении работа осуществляется по направлениям, в соответствии с выделенными каналами сбыта. Основные торгующие единицы – менеджеры по продажам, торговые представители по закрепленной территории. Их работа состоит в поиске клиентов, заключении сделок и последующем развитии отношений с клиентами. Поставкой материалов по заявке и при условии полной предоплаты занимается служба логистики.

Управление компанией осуществляет генеральный директор, ему подчиняются руководители, либо старшие сотрудники каждой из служб, в том числе и директора филиалов и подразделений. Общий стиль руководства тяготеет к авторитарному, существует система штрафных санкций за нарушения в документации, трудовой дисциплины, ненадлежащее исполнение служебных обязанностей и пр. Используется система служебных записок и электронных информационных потоков.

Работа в компании имеет ярко выраженный сезонный характер: декабрь-март – снижение объемов продаж и активности клиентов, в это время проходят отпуска сотрудников, обучение, ротация персонала; апрель-ноябрь – сезон продаж, поступательное увеличение активности, трудозатрат, стрессовых ситуаций, возникновение товарного дефицита, проблемы в поставках и отгрузках, ежедневно обстановка накаляется, и у людей часто наблюдаются эмоциональные срывы.

Вместе с тем, внутренний психологический климат в компании положительный, сотрудники не конфликтуют между собой по личным вопросам, если и возникают «разборы полетов», то только на производственные темы; дружат, совместно проводят отдых, встречаются в свободное время за пределами офиса, принимают активное участие в корпоративных мероприятиях. В организации есть традиция взаимопомощи и взаимозаменяемости, сотрудники спокойно относятся к ситуациям, когда по производственной необходимости нужно задержаться сверх рабочего времени, выполнить дополнительные поручения, не входящие в должностной функционал. Средний возраст сотрудников – 30 лет. Уровень заработной платы соответствует среднерыночному по отрасли. Система материальной мотивации торгового персонала: небольшой оклад и проценты от личного объема продаж. Социальный пакет предусматривает только обозначенный Трудовым кодексом РФ набор. При необходимости личного использования строительных материалов предпочтение отдают продукции компании, рекомендуют ее знакомым. Уволившиеся работники продолжают интересоваться делами фирмы, не прерывают приятельских связей между собой, относят себя в сообществу сотрудников компании.

Вместе с тем, средняя продолжительность работы персонала в организации – 1 год. Текучесть кадров довольно большая, как правило, люди увольняются по собственному желанию. Руководство видит причины такой текучести в низкой лояльности, отсутствии заинтересованности в реализации планов компании, достижении поставленных задач.

 

Кейс №12. «НАИМЕНЕЕ БОЛЕЗНЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ УВОЛЬНЕНИЯ»

Характеристика организации

Профиль деятельности — производство и продажа слабоалкогольных напитков.
Численность персонала – 120 человек.
Срок работы на рынке – 5 лет.

 

Общая ситуация

Торгово-производственная компания в настоящее время занимается только оптовыми продажами через своих дилеров и партнеров – оптовиков. Другие каналы сбыта продукции не были задействованы. В связи с реализацией коммерческой политики, направленной на использование всех каналов сбыта – розничные точки, сетевые магазины, систему кафе и ресторанов и т.д., было принято решение об организации Торгового дома, и приглашен на работу новый коммерческий директор. В компании на момент его прихода работает 20 менеджеров по продажам, ими руководит директор отдела продаж, работающий в организации с ее создания. Теперь он будет подчиняться пришедшему коммерческому директору. Руководителю отдела продаж 34 года, в прошлом он военнослужащий, сменивший род и характер деятельности, дополнительного образования в сфере продаж не имеет.

Коммерческий директор, проведя анализ работы отдела продаж, понял, что начальник отдела не соответствует предъявляемым к нему требованиям и не может быть ему достойным помощником при реализации утвержденной коммерческой политики развития организации на новом уровне. Он не сможет мобильно перестроиться под новые задачи, масштабность, темпы. В то же время он является родственником учредителя и собственника компании, их связывает дружба, личная привязанность. Директор по продажам всегда был рядом с учредителем в трудные моменты, он в хороших отношениях со своими подчиненными, пользуется их авторитетом, и его уход спровоцирует массовые увольнения в отделе продаж. Учредитель делегировал решение данного «щекотливого» вопроса новому руководителю, самоустранившись.

Коммерческий директор принимает решение уволить директора отдела продаж. При этом он хотел бы, чтобы такое же решение принял сам директор с наименьшим ударом по его самолюбию и минимальными потерями торгового персонала, дабы, по возможности, избежать развития конфликта. Какие пути можно порекомендовать коммерческому директору в данной ситуации?

 

Ответ оформляется на одной стороне листа белой односортной бумаги (формата А 4) в текстовой редакторе Word шрифт «14  TimesNewRoman» с полями: левое – 30 мм, правое – 10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее –  20 мм. Межстрочный интервал – 1 ,5. Выравнивание текста – по ширине страницы с включенным режимом переноса. Фразы, начинающиеся с «красной» строки, печатаются сотступом от начала строки равным 12 мм (первая стандартная позиция табулятора). Объем ответа минимум 1 страница на 1 кейс.

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА
Что мы обычно делаем, когда находим в тексте курса или книги какую-то интересную фразу? Во-первых, размышляем над ней. А, во-вторых, обычно подчеркиваем или выделяем маркером. Так мы акцентируем на ней свое внимание. Так мы сможем потом легко ее найти.
Так вот, эта мысль есть не что иное, как афоризм. То есть яркое и лаконичное выражение, в котором часто скрывается смысл многих страниц текста.
Как правило, афоризм состоит из одного предложения, реже — из двух и более. Иногда мы выделяем слова из разных предложений и тем самым как бы составляем свое, новое. Так получается компилированный афоризм.
В чем ценность афоризмов? По утверждению психологов, они определенным образом воздействуют на наше сознание оригинальной формулировкой мысли и тем самым помогают в решении различных задач. Как именно они это делают, мы не знаем. Но ученым в данном случае верим. Как, впрочем, и своему многолетнему опыту. И потому формулируем первое задание: вы должны выбрать из текста курса 10 наиболее ценных лично для вас афоризмов.
Свои афоризмы запишите в виде таблицы. (Образец таблицы см. в Приложении 1)
Выбирайте только те афоризмы, которые показались вам наиболее важными и полезными с разных точек зрения. При этом мы не ограничиваем вас жестко в тематике выбора. Если вы нашли какой-то ценный афоризм для своего профессионального развития — замечательно. Если обнаружили что-то для развития общей эрудиции — тоже хорошо. Если какая-то мысль вам показалась очень полезной для построения отношений с другими людьми — прекрасно. Для нас не так важно, о чем говорит выбранный вами афоризм. Главное, чтобы вы видели в нем что-то действительно важное и ценное. И в первую очередь — лично для себя. (Но преимущество, конечно, должно быть за бизнес-афоризмами. Постарайтесь, чтобы их было не менее семи.)
Все афоризмы должны быть лаконичными. Около 3/4 всех афоризмов состоит из 3-5 слов. Поэтому следите за краткостью своих формулировок. Максимально допустимый объем афоризмов при выполнении данного задания — три предложения.
Желаем вам успехов при выполнении задания!

ВНИМАНИЕ! В течение 30-40 минут после оплаты товар в прикреплённом файле высылается на электронный адрес, указанный Вами в платёжной форме. Если Вы по каким-либо причинам не получили оплаченный товар, свяжитесь с нами звонком или смс с 10.30 до 19.00 по московскому времени по тел. +7(906)657-69-44, укажите артикул товара и приблизительное время оплаты.

КЕЙСОВОЕ ЗАДАНИЕ
В данной работе вам предстоит выступить сразу в двух ролях: сначала в роли эксперта, а затем в роли руководителя. При этом решать вы будете совершенно реальную задачу. Впрочем, обо всем по порядку.
В свое время мы просили своих студентов собрать информацию о пяти любых других вузах, которые занимаются дистанционным образованием по профилю «Управление малым бизнесом», проанализировать ее и выслать нам результаты этого анализа. Ваши коллеги проделали серьезную работу, за что мы им очень благодарны.
При этом если собрать воедино работы всех студентов, то в целом РФЭИ получил массу комплиментов. В итоговом рейтинге вузов он оказался на голову выше своих коллег в сфере бизнес-образования. И своими комментариями наши студенты убедительно обосновали такое положение вещей.
Нам было приятно все это слышать. Надеемся, что и вам приятно осознавать, что вы учитесь в вузе, который получает столь высокие оценки.
Однако это было вчера. В бизнесе же вчерашним днем жив не будешь. Поэтому задача руководителя — уделять самое пристальное внимание тому, что происходит сегодня. Что мы сейчас и делаем.

К настоящему моменту вы уже проучились в РФЭИ определенный период. Вы также освоили определенный объем дисциплин. Плюс к этому вы стали более зрелым человеком: наверняка вы теперь иначе смотрите на многие вещи в окружающем вас мире. А раз так, то настало самое подходящее время для данной работы.
Часть 1 — Представьте, что вас пригласили в центральный офис РФЭИ.
Вы сидите в кабинете ректора. За столом — три человека: вы, Сергей Леонидович Аксенов и руководитель профиля «Управление малым бизнесом».
На повестке дня одна главная тема обсуждения — повышение качества работы РФЭИ, и особенно по данному профилю. И ваше слово здесь самое ценное и самое желанное.
Так вот, что у вас есть сказать? Какие замечания вы хотели бы сделать руководству? Какие советы или рекомендации вы хотели бы ему дать о том, как улучшить работу Института?
Имейте в виду, что на данных переговорах царит атмосфера полного доверия и открытости. Вы можете говорить о чем угодно, обо всем, что вас волнует и что кажется вам важным. Руководству РФЭИ очень важно услышать любые ваши замечания, пожелания, советы, рекомендации и т. д.
Правда, есть одно «но»: вы можете назвать только пять пунктов. Всего только пять вещей, которые считаете необходимым улучшить в первую очередь.
И это не потому, что мы боимся чрезмерной критики. Просто опыт показывает: когда мы в чем-то ограничены, мы начинаем больше ценить то малое, что у нас есть. Поэтому возможность высказаться всего по пяти пунктам поможет вам не распыляться по мелочам, но внимательно все обдумать, отсечь лишнее и сфокусировать свое внимание на самом главном.
Итак, мы готовы услышать ваши пожелания о том, как улучшить обучение в РФЭИ по профилю «Управление малым бизнесом». Пять основных пунктов.
Часть 2 — Есть такая поговорка: «Критикуешь — предлагай».
Поэтому теперь поменяем роли. Предположим, что в кресле ректора сидите вы. Вы знаете все, что озвучили в рамках первого задания. Более того, у вас наверняка есть представление о том, как это можно изменить, исправить. Так вот, поделитесь с нами своими соображениями. Постарайтесь ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы действительно устранить ваши замечания и повысить качество нашей работы. Какие конкретные задачи следует решить, чтобы, на ваш взгляд, реализовать ваши инициативы? Поставьте как ректор перед нами эти задачи, проранжируйте их перед нами по степени важности и срочности, озвучьте сроки выполнения и т.д.
Итак, давайте еще раз уточним, что вы должны сделать в рамках данной работы.
В первой части задания вы должны сформулировать пять вещей, которые считаете необходимым улучшить в работе всего РФЭИ и профиля «Управление малым бизнесом» в частности. Вы можете все пять пунктов посвятить только РФЭИ, можете — только профилю, а можете обратиться к одному и другому в любой пропорции. Главное, чтобы ваших пунктов было не больше пяти. Свои тезисы сопроводите краткими комментариями.
Во второй части задания вы от лица руководителя должны предложить видение того, как следует решить каждую из обозначенных Вами ранее проблем. Пять проблем — пять решений, с кратким обоснованием и конкретными задачами в наш адрес.
Таким образом, «плоды» вашей данной работы — это пять проблем РФЭИ и пять решений этих проблем.
Желаем вам успехов при выполнении задания!
Таким образом, по итогам работы с данным контрольным практикумом у вас должны появиться 3 документа:

1) таблица с афоризмами,
2) файл с 5-ю проблемами РФЭИ,
3) файл с предложениями-задачами по решению указанных ранее 5-ти проблем. Сложите эти три документа в одну папку, заархивируйте ее и вышлите на проверку в Институт.