МЭБИК Контрольные работы

Управление персоналом организации Решение кейсов

  1. Обязательные задания для выполнения обучающимися по предмету Управление персоналом организации для Курского института менеджмента, экономики и бизнеса (МЭБИК)

В обязательном порядке обучающийся должен решить 2 ситуационные задачи / кейсы, выбирая для решения кейсы №1 и №7; №2 и №8; №3 и №9; №4 и №10; №5 и №11; №6 и №12. Часть кейсов уже выполнена, их можно скачать (см.ниже).

 Решение ситуационных задач/кейсов

Кейс №1. «РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  салон  красоты.
Численность персонала  – 15  человек.
Срок работы на рынке  –  3  года.
Общая ситуация

Салон красоты был открыт в одном из спальных районов крупного города и быстро завоевал популярность жителей ближайшего микрорайона. Руководители придерживались кадровой политики, основанной на привлечении и обучении молодежи, которая не боится экспериментировать. Уже через год в салон стали приезжать клиенты из других районов, узнавшие о нем от своих знакомых. Было решено начать создание собственной сети салонов красоты. В планах компании было открыть 3 салона красоты в первый год, еще 4 – во второй год и через три года увеличить сеть до 12 салонов. Руководство поставило перед собой также следующие цели: довести объем продаж каждого салона до 1,2 млн. руб. в месяц. Для покрытия постоянных издержек и получения прибыли, затраты на заработную плату персоналу не должны превышать 50% всей выручки сети. Доля недорогих стрижек (стоимостью до 400 руб.) должна составлять не менее 70% всех услуг парикмахеров, т.к. именно недорогие стрижки позволили салону добиться популярности. Также в новых салонах должны быть введены новые востребованные услуги: маникюр и педикюр, косметология, солярий, консультации по имиджу. Необходимо сохранить понравившийся клиентам график работы: с 7.30 до 22.30 часов без выходных и перерывов на обед.

Штат первого салона состоял из директора, его заместителя (который выполнял также функции администратора), администратора, главного бухгалтера, 8 мастеров (в том числе косметолог), двух уборщиц, системного администратора (на полставки). Рекламой и изучением спроса занимался директор, его заместитель подбирал персонал. За прошедший год салон обслужил порядка 12000 клиентов со среднемесячной выручкой 800 тыс. руб.

Понимая, что создание сети потребует привлечения сразу большого количества персонала и определенной централизации, руководство салона приняло на работу менеджера по персоналу. Его первой задачей стал расчет качественной и количественной потребности в персонале для сети на первый год ее развития (на 4 салона: один старый и три новых).

ВНИМАНИЕ! В течение 5-10 минут после оплаты товар в прикреплённом файле высылается на электронный адрес, указанный Вами в платёжной форме. Если Вы по каким-либо причинам не получили оплаченный товар, свяжитесь с нами звонком или смс с 10.30 до 19.00 по московскому времени по Тел./WhatsApp/Viber +7(906)657-69-44, укажите артикул товара и приблизительное время оплаты.

Кейс №2. «ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ»
Характеристика организации

Профиль деятельности  –  производство и продажа бытовой техники.
Численность персонала  –  300 человек.
Срок работы на рынке  – 15 лет.
Общая ситуация

Компания начинала как импортер зарубежной бытовой и компьютерной техники известных торговых марок. Кроме техники продавала также аксессуары, текстиль, металл и автозапчасти. Постепенно компания отказалась от побочных направлений, сосредоточившись на бытовой технике. 3 года назад было открыто небольшое собственное производство и начата работа по созданию собственного бренда.

На ближайшие три года компания поставила перед собой следующие задачи:

  • отладить и расширить собственное производство, довести долю продаж по собственному бренду до 30% от объема продаж.
  • провести анализ ассортимента и отказаться от невыгодных позиций с низким спросом, увеличить конкурентоспособность ассортиментного портфеля
  • провести ревизию складского хозяйства, сократить возраст склада (среднее время пребывания товара на складе), избавиться от неликвидов
  • войти в новый сегмент – сетевую розницу
  • провести анализ клиентской базы, выработать условия работы с разными группами клиентов, сократить дебиторскую задолженность
  • внедрить новую корпоративную информационную систему

Реорганизации в компании проходили несколько раз, однако они не касались всей компании в целом, а затрагивали только отдельные направления.

Руководство компании приняло решение о необходимости проведения комплексной реорганизации. Директору по управлению персоналом поручили провести ревизию текущего состояния дел и предложить варианты новой структуры компании.

После анализа сложившейся в компании организационной структуры директор по персоналу выявил следующее:

  1. Директору компании напрямую подчинялось 17 сотрудников: первый заместитель (отношения с госорганами, внешние контакты, реклама и продвижение, отдел кадров); заместитель по развитию производства (курирование новых разработок), заместитель по экономике (в подчинении экономический и кредитный отделы), заместитель по общим вопросам (административно-хозяйственный отдел, склады, охрана), директор департамента коммерции (в подчинении отдел внешне-экономических связей и логистики), директор по персоналу (в подчинении отдел кадров и отдел обучения), руководитель группы импорта, главный бухгалтер, начальник цеха (производство собственного бренда), начальник рекламного отдела, начальник отдела продаж товаров группы А, начальник отдела продаж собственных брендов, начальник отдела продаж сопутствующих товаров, начальник кредитного отдела, руководитель группы импорта (закупки), менеджер по работе с вип-клиентами, PR-менеджер (имидж компании в целом)
  2. Были выявлены случаи двойного и тройного подчинения:
  • PR-менеджер подчинялся директору, первому заместителю и начальнику рекламного отдела.
  • Начальник кредитного отдела подчинялся директору, заместителю по экономике, первому заместителю.
  • Начальник цеха подчинялся директору, заместителю по производству и начальнику отдела продаж собственных брендов
  • Руководитель группы импорта подчинялся директору, первому заместителю, начальнику отдела продаж техники А.
  • Начальник рекламного отдела подчинялся директору и первому заместителю.
  • Начальник отдела кадров подчиняется первому заместителю и директору по персоналу
  • IT-отдел подчинялся первому заместителю и начальнику административно-хозяйственного отдела

Какой из предложенных вариантов новой организационной структуры наиболее пригоден для решения поставленных компанией целей с учетом текущей ситуации?

 

Кейс №3. «ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

 

Профиль деятельности  –  международная  торгово-экономическая посредническая деятельность.
Численность персонала  – 50  человек.
Срок работы на рынке  – 10  лет.
Общая ситуация

 

Динамичная московская компания с достаточно стабильным положением на рынке. Президент компании – должность в значительной степени формальная, ее занимает основатель компании; Генеральный директор – сын Президента, имеет все полномочия для управления организацией. Собирается уходить в большую политику, присматривает, кому можно будет передать управление. Персонал в основном набирался по рекомендациям сотрудников и знакомых.

В настоящий момент заключен крупный договор с иностранной компанией-партнером на строительство в Москве международного делового центра, что открывает возможности не только организовать это строительство, но и развить новые направления торгово-экономического сотрудничества между странами. Менеджмент компании понимает, что в новый условиях вряд ли удастся сохранить прежний формат бизнеса. Они готовы привлекать сотрудников «со стороны», но так как это будет первый опыт, пока еще настороженно относятся к этим перспективам. Компания оставляет за собой функции финансового и технического планирования и контроля, для осуществления строительства привлечена крупная российская строительная компания.

Для запуска проекта необходимо в короткие сроки привлечь новый персонал. До недавнего времени в компании совсем не было кадрового работника, подбором занимались руководители, функции кадрового учета выполнял секретарь директора. Поэтому для организации подбора по новому проекту и последующей организации работы с персоналом, в компанию принят директор по персоналу. Первоначально ему поставлена задача набрать сотрудников на следующие должности: технический директор проекта, финансовый директор проекта, главный инженер, инженер по техническому надзору, инженер-сметчик, инженер-экономист, юрист, кадровик, специалист по взаимодействию с гос. органами, PR-менеджер, секретарь, курьер. Детально структура нового направления не прорабатывалась.

Из трех предложенных вариантов (предложенных вариантов нет — передайте привет преподавателям МЭБИК), выберите и обоснуйте наиболее оптимальный (с учетом последовательности действий), на ваш взгляд, план подбора сотрудников. Определите наиболее оптимальные источники поиска и привлечения персонала. Также можно предложить собственный вариант решения ситуации.

Кейс №4. «Подбор методик для отбора кандидата на должность начальника управления делами» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  производство  продуктов питания.
Численность персонала  –  1500  человек.
Срок работы на рынке  –  12  лет.
Общая ситуация

В крупной региональной компании по производству продуктов питания открылась вакансия начальника общего отдела в связи с увольнением предыдущего руководителя. Причина: переезд в другой город по новому месту работы мужа. Подчинение – заместителю генерального директора по общим вопросам.

Функционал:

  • оперативно-организационное обслуживание руководства (организация совещаний, встреч, презентаций),
  • информационно-справочное обслуживание по документам предприятия, контроль за ведением архива,
  • подготовка обзоров, справок, презентаций,
  • осуществление контроля за подготовкой необходимых управленческих документов (протоколов, приказов, распоряжений, поручений),
  • организация и контроль диспетчеризации автотранспорта,
  • методическое руководство и контроль за организацией делопроизводства в компании,
  • контроль исполнительской дисциплины, в том числе в части своевременного реагирования на входящую/исходящую документацию.

По текущему штатному расписанию в отдел входят следующие должности: два делопроизводителя, архивариус, три секретаря-референта, главный специалист (диспетчер легкового автотранспорта). В функциональном подчинении у начальника общего отдела находятся секретари отделов.

Внутри компании подходящей кандидатуры на данную должность нет, так как уровень квалификации имеющихся сотрудников недостаточен, они не стремятся к переменам, не имеют управленческой мотивации. Возникла необходимость привлекать внешних кандидатов.

Новому руководителю предстоит решить две основные задачи:

  1. Поддерживать работу отдела (особенно в части делопроизводства) на том же высоком уровне, что и прежде.
  2. Компания планирует активный рост, в связи с чем прогнозируется снижение эффективности информационных потоков. Поставлена задача разработать и начать реализацию плана оптимизации внутрикорпоративной системы информирования.

 

Требования к кандидату:

Стаж работы в аналогичной должности не менее 3 лет. Пользователь компьютера (Word, Excel, PowerPoint, Internet, почтовые программы, базовые представления об информационных системах управления). Личностные качества: организаторские способности, высокая ответственность, оперативность, коммуникабельность, стрессоустойчивость.

Дополнительные пожелания к качествам кандидата: аккуратность, пунктуальность, умение самому планировать свою работу, умение анализировать информацию, умение преподносить информацию в понятном формате, умение схватывать верные нотки в информации, самостоятельность, гибкость, жесткость, устойчивая управленческая мотивация, высокий уровень мотивации достижений.

Желательный срок подбора новой кандидатуры – 3 недели (увольнение предыдущего руководителя ожидается примерно через 5 – 6 недель и было бы хорошо, если бы он успел лично передать дела). Однако приоритет отдается больше качеству подбора, чем срокам.

Необходимо определить методы и методики оценки кандидатов на данную вакансию. Во всех вариантах последовательность действий не задана жестко, участники конкурса могут определить ее самостоятельно, а также определить объем работы, необходимой для принятия решения по каждому кандидату на вакансию.

Можно предложить свой вариант решения ситуации.

 

Кейс №5. «КРИТЕРИИ  АДАПТАЦИИ  НАЧАЛЬНИКА ДЕПАРТАМЕНТА  ПРОДАЖ»

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  оптовая  торговля аудио- и видеоаппаратурой.
Численность персонала – 150 человек.
Срок работы на рынке  –  9 лет.

 

Общая ситуация

 

Компания была образована после дефолта несколькими специалистами-инженерами, которые ранее работали в крупной организации на рынке аудио- и видеоаппаратуры. Первоначально они использовали свои контакты по прежней работе, затем постепенно установили отношения со всеми ведущими игроками рынка. Основной состав компании сформирован в первые годы деятельности. При подборе персонала учредители ориентировались прежде всего на техническую грамотность кандидатов. Сначала такая политика себя оправдывала, т.к. одним из конкурентных преимуществ организации были именно технические консультации для клиентов, их ориентация в многообразных предложениях рынка, помощь с определением ассортиментной матрицы. В итоге сформировалась следующая структура клиентской базы: 70% – региональные дистрибьюторские компании, 10% – розничные магазины Москвы и Московской области (прямые продажи), 10% – собственные представительства в регионах, 5% – собственные торговые точки, 5% – сетевая розница.

Максимальный объем заказов давала сетевая розница. А наиболее прибыльным был сегмент собственных представительств.

Структура отдела продаж была следующая. Начальник отдела курировал продажи региональным клиентам и розницу в Москве. За каждым из этих направлений были закреплены несколько менеджеров, ассистентов и ведущий менеджер. Старшим менеджером по работе с сетями и двумя его подчиненными руководил заместитель директора по сбыту, который лично курировал данное направление. Также он занимался открытием представительств в регионах. Но после создания они фактически никому не подчинялись. Директорами собственных торговых точек компании руководил генеральный директор.

Несколько месяцев назад в компании был проведен аудит системы продаж. Выявлены существенные пробелы как в организации продаж, так и в профессиональной компетентности сотрудников. В итоге приняты следующие решения:

  1. Провести реструктуризацию коммерческих подразделений – создать департамент продаж, который будет состоять из следующих отделов: отдел продаж региональным клиентам, продаж московским клиентам, по работе с сетевой розницей, регионального развития (открытие и развитие представительств), развития собственной розницы.
  2. Принять на работу двух новых руководителей – начальников департамента продаж и отдела собственной розницы.
  3. Директоров собственных торговых точек поставить под непосредственное руководство начальника отдела собственной розницы.
  4. Одного из ведущих региональных менеджеров назначить руководителем отдела регионального развития.
  5. Разработать единую ценовую политику, включая систему скидок.
  6. Разработать мероприятия по сокращению сроков выплаты и объема дебиторской задолженности.
  7. Закрепить за отделами зоны ответственности, разработать и утвердить Положение о департаменте продаж, внести соответствующие изменения в должностные инструкции.
  8. Разработать критерии оценки для каждой должности.
  9. Провести аттестацию всех менеджеров.
  10. Разработать новую систему мотивации с привязкой к критериям оценки должности.
  11. Провести обучение по результатам проведенной аттестации.

Директор по персоналу компании подобрал руководителя департамента продаж, который был принят с испытательным сроком 3 месяца. Далее необходимо разработать критерии адаптации этого сотрудника, чтобы на их основе разработать план адаптации.

 

Кейс №6. «СТРУКТУРА ВВОДНОГО АДАПТАЦИОННОГО КУРСА»

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  банк  с разветвленной региональной сетью филиалов.
Численность персонала  –  2 800 человек.
Срок работы на рынке  – 18 лет.
Общая ситуация

У банка изменился состав собственников, и перед службой персонала в числе прочих была поставлена задача: изменить структуру вводного адаптационного курса для сотрудников.

Новые собственники и топ-менеджеры обозначили цели банка и стратегию их достижения. Была выработана миссия и корпоративные ценности компании. Последние предполагали развитие духа здоровой конкуренции внутри сети. Основной упор делался на повышение качества услуг путем их стандартизации.

Изменения также коснулись темпов и источников роста банка. Ставка была сделана на расширение региональной сети, открытие небольших филиалов со стандартным набором услуг для физических и юридических лиц. Планировалось отрабатывать нововведения в центральном офисе, а на уровень филиалов спускать только проверенные технологии. Были определены несколько целевых групп клиентов, выявлены их потребности и под каждую группу разработано свое стандартное предложение. Банк ставил задачу развития активных продаж для целевых групп клиентов.

В соответствии с новыми корпоративными ценностями изменилась кадровая политика и требования к сотрудникам, особенно к их личностным качествам (на смену консерватизму и традициям должна была прийти здоровая агрессивность и амбиции). Также в банке была введена новая информационная система.

Пока осуществлялись данные преобразования, структура адаптационного курса для персонала оставалась прежней. Он состоял из основной и специальной частей.

Основная часть проводилась для всех новых сотрудников и включала следующие темы:

  1. Структура банка, основные подразделения, их функции. Полномочия.
  2. Предлагаемые банковские продукты.
  3. Нормативная база для банковского работника.
  4. Деловая игра «Коммуникации в банке».

Занятия по первой теме вел начальник отдела кадров филиала, по второй – один их руководителей подразделений банка, по третьей – начальник или один из специалистов юридического отдела, по четвертой – тренинг-менеджер.

Данный курс проводился для всех новых сотрудников в первый день обучения. Для некоторых категорий персонала (операционисты, специалисты кредитных отделов, call-центра) в течение еще одного дня руководители соответствующих направлений проводили занятия по индивидуальной программе (по специальности).

Необходимо разработать новую структуру адаптационного курса, в которой были бы учтены планируемые нововведения.

Из трех предложенных вариантов выберите наиболее оптимальный подход к вводному адаптационному курсу в данном банке и обоснуйте ваш выбор. Также можно предложить собственный вариант решения ситуации.

 

Кейс №7. «ОРГАНИЗАЦИЯ РОТАЦИИ» — можно купить, кейс готов (см.выше)

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  предоставление  услуг по инженерному проектированию в машиностроении.
Численность персонала  –  450 человек.
Срок работы на рынке  –  35 лет.
Общая ситуация

Компания образовалась на базе бывшего НИИ, практически расформированного в конце 80-х годов. До середины 90-х организация почти не развивалась, однако с появлением новых крупных заказчиков обрела новую жизнь. В настоящее время в основной кадровый состав компании входят инженеры разных специальностей. Старшее поколение сотрудников обладает высокой квалификацией, однако медленно и неохотно изучает новое программное обеспечение. Молодые специалисты, наоборот, легко осваивают IT-технологии, но часто не понимают базовых принципов труда, допускают грубые ошибки в расчетах. Обучение работе в новых программах в компании проводится постоянно, но специфика деятельности такова, что хорошо освоить программы можно только постоянно используя их.

Компания постоянно испытывает дефицит специалистов, особенно владеющих современными прикладными IT-технологиями. Велика текучесть кадров среди молодежи, проработавшей в организации от 3 до 5 лет. Наметилась тенденция к текучести даже среди старшего поколения после 5–7 лет работы. На изучение новых технологий у старших сотрудников уходит больше времени, однако им все равно приходится это делать. Таким образом, большинство увольняющихся специалистов имеют высокую квалификацию и достойно ценятся на рынке труда. Терять такие кадры компании крайне невыгодно, ведь в их обучение вложено много сил и средств.

Опрос уволившихся показал, что в основном их претензии заключаются в отсутствии перспектив карьерного роста и однообразии в работе. Руководство организации пришло к выводу, что одним из способов удержания квалифицированных специалистов может стать ротация.

Перед службой персонала поставлена задача – разработать модель ротации. Из трех предложенных вариантов, выберите и обоснуйте наиболее оптимальный. Также можно изложить собственный вариант решения ситуации.

Кейс №8. «МЕТОДИКА ОТБОРА В РЕЗЕРВ»

Характеристика организации

Профиль деятельности  –  телекоммуникационный  холдинг.
Численность персонала  –  3200 человек.
Срок работы на рынке  – 14 лет.
Общая ситуация

 

Компания представляет собой крупный холдинг, работающий под единой торговой маркой. На текущий момент структура компании такова: функциональные подразделения (дирекция по стратегическому развитию, по маркетингу, по персоналу и т.д.) и 12 бизнес-единиц, образованных по территориальному принципу. В бизнес-единицы входят торговые точки, сервисные центры, склады региона и функциональные отделы с двойным подчинением.

Активную региональную экспансию компания начала сравнительно недавно, около пяти лет назад, тогда же была проведена реструктуризация и введено управление по бизнес-единицам. Холдинг продолжает активно развиваться и планирует за следующие три года увеличить количество бизнес-единиц до 21. Также поставлены задачи по укреплению имиджа организации, повышению лояльности персонала, выравниванию рентабельности бизнес-единиц, повышению качества обслуживания клиентов.

До настоящего времени на должности исполнительных директоров бизнес-единиц назначали в основном москвичей. Однако в компании понимают, что при дальнейшем развитии холдинга такой подход уже не оптимален. Кроме того, действующие исполнительные директора имеют срочные контракты, т.к. изначально предполагалось, что постепенно они будут замещены местными кадрами.

В компании принято решение – начать формирование резерва на замещение должностей исполнительных директоров. А в последствии распространить эту практику и на других руководителей бизнес-единиц.

Перед дирекцией по управлению персоналом поставлена задача – разработать и внедрить методику отбора в резерв.

 

Кейс №9. «ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПОД ПРОЕКТ» — можно купить, кейс готов:

Характеристика организации

Профиль деятельности — сеть розничных магазинов одежды.
Численность персонала – 300 человек.
Срок работы на рынке – 12 лет.

Общая ситуация

Компания начинала работу с одного бутика в крупном торговом центре. Основной ассортимент продаж составляла довольно дорогая одежда и аксессуары немецких производителей. Постепенно спрос стал падать, и руководство приняло решение о расширении ассортимента путем включения в него более дешевой и демократичной отечественной продукции. Такая стратегия дала положительный результат: объемы продаж начали увеличиваться. Был открыт второй магазин, а через год – еще три. Однако рост продаж стал уже не таким быстрым как в первое время. После анализа ситуации руководство пришло к выводу: компании нужна простая и узнаваемая торговая марка (до сих пор магазины имели немецкое название, оставшееся с первых дней работы). И снова стратегия себя оправдала – смена названия на более понятное, в сочетании с активной маркетинговой стратегией привела ко второй волне расширения бизнеса.

На текущий момент организация имеет устойчивую положительную динамику продаж и стремится не стоять на месте, а совершенствоваться. В частности, на совещаниях все чаще стал подниматься вопрос качества обслуживания клиентов в магазинах. Директор компании поручил руководителю службы персонала провести подготовительную работу и сделать предложения по проекту «Совершенствование качества обслуживания». Предполагается, что его участники будут совмещать работу над проектом со своей основной деятельностью.

Из трех предложенных вариантов (в задании нет никаких предложенных вариантов, это недоработка составителей кейсов — они копировали задание из других учебников) выберите наиболее оптимальный в данном случае подход к формированию команды под проект, обоснуйте свой выбор. Также можно предложить собственное решение.

Кейс №10. «МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ КОНКУРСА НА ДОЛЖНОСТЬ» — можно купить, кейс готов:
Характеристика организации

Профиль деятельности — производственное предприятие.
Численность персонала – 8700 человек.
Срок работы на рынке – 45 лет.
Общая ситуация

Предприятие производит оборудование и оснастку для строительной индустрии. На современном этапе развития заводу необходимо кардинальное улучшение качества управления. На уровне высшего менеджмента изменения уже произошли: существенно обновленная команда топ-руководителей нацелена на реализацию новых стратегических задач. Однако на уровне среднего менеджмента происходит пробуксовка реализации стратегических планов. Большинство начальников цехов и служб работают в своих должностях еще с советских времен и не спешат менять отлаженные технологии деятельности.

Служба персонала подготовила программу, направленную на постепенное изменение управленческой культуры менеджеров среднего звена. В рамках этой программы запланировано значительное обновление состава руководителей. Решено, что после их выхода на пенсию, или освобождения должности по другим причинам (увольнение, повышение, перевод) будет объявляться конкурс на замещение вакансии.

Необходимо определить наиболее оптимальную процедуру проведения конкурса и его условия.

ВНИМАНИЕ! В течение 5-10 минут после оплаты товар в прикреплённом файле высылается на электронный адрес, указанный Вами в платёжной форме. Если Вы по каким-либо причинам не получили оплаченный товар, свяжитесь с нами звонком или смс с 10.30 до 19.00 по московскому времени по Тел./WhatsApp/Viber +7(906)657-69-44, укажите артикул товара и приблизительное время оплаты.

Кейс №11 «ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА»
Характеристика организации

Профиль деятельности — производство и продажа строительных материалов.
Численность персонала – 150 человек.
Срок работы на рынке – 12 лет.
Общая ситуация

Компания позиционирует себя на рынке строительных материалов как производственно-торговая, имеет несколько региональных филиалов и зарубежных представительств, размещает заказы на выпуск продукции под своими брендами (торговыми марками) у ведущих производителей страны. Одна из основных целей компании – развитие дистрибуции строительных материалов под собственной торговой маркой на территории России. Структура организации включает следующие службы: коммерческую, логистики, финансовую, административную, отдел по работе с персоналом.

В коммерческом подразделении работа осуществляется по направлениям, в соответствии с выделенными каналами сбыта. Основные торгующие единицы – менеджеры по продажам, торговые представители по закрепленной территории. Их работа состоит в поиске клиентов, заключении сделок и последующем развитии отношений с клиентами. Поставкой материалов по заявке и при условии полной предоплаты занимается служба логистики.

Управление компанией осуществляет генеральный директор, ему подчиняются руководители, либо старшие сотрудники каждой из служб, в том числе и директора филиалов и подразделений. Общий стиль руководства тяготеет к авторитарному, существует система штрафных санкций за нарушения в документации, трудовой дисциплины, ненадлежащее исполнение служебных обязанностей и пр. Используется система служебных записок и электронных информационных потоков.

Работа в компании имеет ярко выраженный сезонный характер: декабрь-март – снижение объемов продаж и активности клиентов, в это время проходят отпуска сотрудников, обучение, ротация персонала; апрель-ноябрь – сезон продаж, поступательное увеличение активности, трудозатрат, стрессовых ситуаций, возникновение товарного дефицита, проблемы в поставках и отгрузках, ежедневно обстановка накаляется, и у людей часто наблюдаются эмоциональные срывы.

Вместе с тем, внутренний психологический климат в компании положительный, сотрудники не конфликтуют между собой по личным вопросам, если и возникают «разборы полетов», то только на производственные темы; дружат, совместно проводят отдых, встречаются в свободное время за пределами офиса, принимают активное участие в корпоративных мероприятиях. В организации есть традиция взаимопомощи и взаимозаменяемости, сотрудники спокойно относятся к ситуациям, когда по производственной необходимости нужно задержаться сверх рабочего времени, выполнить дополнительные поручения, не входящие в должностной функционал. Средний возраст сотрудников – 30 лет. Уровень заработной платы соответствует среднерыночному по отрасли. Система материальной мотивации торгового персонала: небольшой оклад и проценты от личного объема продаж. Социальный пакет предусматривает только обозначенный Трудовым кодексом РФ набор. При необходимости личного использования строительных материалов предпочтение отдают продукции компании, рекомендуют ее знакомым. Уволившиеся работники продолжают интересоваться делами фирмы, не прерывают приятельских связей между собой, относят себя в сообществу сотрудников компании.

Вместе с тем, средняя продолжительность работы персонала в организации – 1 год. Текучесть кадров довольно большая, как правило, люди увольняются по собственному желанию. Руководство видит причины такой текучести в низкой лояльности, отсутствии заинтересованности в реализации планов компании, достижении поставленных задач.

 

Кейс №12. «НАИМЕНЕЕ БОЛЕЗНЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ УВОЛЬНЕНИЯ»


Характеристика организации

Профиль деятельности — производство и продажа слабоалкогольных напитков.
Численность персонала – 120 человек.
Срок работы на рынке – 5 лет.

 

Общая ситуация

Торгово-производственная компания в настоящее время занимается только оптовыми продажами через своих дилеров и партнеров – оптовиков. Другие каналы сбыта продукции не были задействованы. В связи с реализацией коммерческой политики, направленной на использование всех каналов сбыта – розничные точки, сетевые магазины, систему кафе и ресторанов и т.д., было принято решение об организации Торгового дома, и приглашен на работу новый коммерческий директор. В компании на момент его прихода работает 20 менеджеров по продажам, ими руководит директор отдела продаж, работающий в организации с ее создания. Теперь он будет подчиняться пришедшему коммерческому директору. Руководителю отдела продаж 34 года, в прошлом он военнослужащий, сменивший род и характер деятельности, дополнительного образования в сфере продаж не имеет.

Коммерческий директор, проведя анализ работы отдела продаж, понял, что начальник отдела не соответствует предъявляемым к нему требованиям и не может быть ему достойным помощником при реализации утвержденной коммерческой политики развития организации на новом уровне. Он не сможет мобильно перестроиться под новые задачи, масштабность, темпы. В то же время он является родственником учредителя и собственника компании, их связывает дружба, личная привязанность. Директор по продажам всегда был рядом с учредителем в трудные моменты, он в хороших отношениях со своими подчиненными, пользуется их авторитетом, и его уход спровоцирует массовые увольнения в отделе продаж. Учредитель делегировал решение данного «щекотливого» вопроса новому руководителю, самоустранившись.

Коммерческий директор принимает решение уволить директора отдела продаж. При этом он хотел бы, чтобы такое же решение принял сам директор с наименьшим ударом по его самолюбию и минимальными потерями торгового персонала, дабы, по возможности, избежать развития конфликта. Какие пути можно порекомендовать коммерческому директору в данной ситуации?

 

Ответ оформляется на одной стороне листа белой односортной бумаги (формата А 4) в текстовой редакторе Word шрифт «14  TimesNewRoman» с полями: левое – 30 мм, правое – 10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее –  20 мм. Межстрочный интервал – 1 ,5. Выравнивание текста – по ширине страницы с включенным режимом переноса. Фразы, начинающиеся с «красной» строки, печатаются сотступом от начала строки равным 12 мм (первая стандартная позиция табулятора). Объем ответа минимум 1 страница на 1 кейс.

Comments are closed